Episode 44｜「輸入ブランドのリアル｜Jawbone編」【Part 5】 巨額資金調達とユニコーン企業の終焉

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この番組は、私、Hossyこと星川哲視が自らの体験をもとに、経営やその舞台裏などをリアルに語っていきます。

リアル経営は、毎週金曜日朝6時に配信しています。

おはようございます。自由人のHossyこと、星川哲視です。

前回のお話ですが、Jawbone UPはとても売れたものの、結局のところ、ざっくり言うと品質に問題があったんですね。もちろん、元々は良い製品だと思っていました。ただ、あまりにも不良率が高く、その問題を解決しないまま、さらに販売を拡大しようという話がありました。その結果、自分としては自信を持ってお客様におすすめすることができなくなってしまったんです。

そういった事情もあり、販売計画についてはかなり控えめに、「問題が解消されてから本格的にやりましょう」というスタンスでした。そのこともあってか、日本の取り扱いを他の代理店に移すという話になったわけです。

一般的にはそういうことをされると困るものなんですが、個人的には、「このまま突き進んだら終わってしまうだろうな」と正直思っていたんです。だから、表向きは「いや、それは困りますよ」と話をしつつも、内心では、全部きれいに持っていってもらった方が、我々の会社にとっては良いんじゃないかな、という考えもありました。

交渉の結果、お客様のケアも含めてすべてを移管するということで、別の会社にJawboneの取り扱いを移し、トリニティとしての取り扱いは終了しました。これが、前回の終わりだったかと思います。

今回はJawbone回の最終回なんですけれど、その後というよりは、途中も含めての話です。Jawboneという会社は、前回もお話ししたように「ユニコーン企業」だったんですよね。未上場にもかかわらず企業価値が10億ドル以上と評価されて、それを元に投資を受けている、という会社でした。そういった会社と、トリニティのような20人ぐらいの企業が取引するというのは、実はあまり一般的ではないんです。

ちょうど100人、200人くらいからどんどん成長していって、ユニコーン企業になった後、でも会社としては最終的に潰れてしまったという流れを、僕が見えている範囲ではありますが、どういうふうに会社が変わっていって、こちらから見ると「こういうところでつまずいて、最終的にこうなったな」というところを、時代背景を含めてお話しできたらなと思っています。

このJawboneのシリーズで最初に話した通り、独自の骨伝導技術を使ったヘッドセットを作っていた頃は、本当に50人から100人以内の会社だったと思うんです。そこからBluetoothスピーカーのJAMBOXを出して、これもすごくヒットしました。その次にJawbone UPという、今のApple WatchやFitbitの元となるような、ヘルスケア向けのウェアラブルを出して、本当に会社がどんどん大きくなっていくのを一緒に見てきました。

UPまでは技術的にも把握できる範疇かなというところではありました。おそらく、UPは加速度センサーを使って歩数や睡眠を計測するのが、かなり難しい技術なんですよね。手首に着いた動きで、歩数や睡眠を計測するっていうのを、僕が知る限りではJawboneがオリジナルで開発していたんですよね。

もしかしたら、どこかの技術を買っていたのかもしれませんが、当時は検証もそうですし、いろいろなデータを取ったりして、おそらくこの段階で、UPを出す前に、Jawboneとしては大きな資金調達をしているんですよね。資金調達では、「俺たちはこういう製品を開発して、こういう市場があって、ここに対してこういうアプローチをしていくから、これくらい売れていく」ということを示すわけです。

それで、最終的には「これだけの売り上げがあって、利益がこれだけ増えるので、投資してもらったら何年後かにこういうリターンを返しますよ」という、おそらくもともとはIPO（上場）も視野に入れた事業計画が投資家に出されていたんだと思います。そうなると、もちろん製品開発に多額のお金を投じるのは当然ですが、「では、いつ、その売り上げが立つの？」「いつ計画通りの利益が出るの？」という点が重要になってくるわけですよね。

前回までお話ししたように、UPは発表と同時に世界中からものすごい数のデマンド（注文）が殺到しました。日本でも予約に対して用意していた数が足りなかったという話をしましたが、アメリカではそれ以上で、世界中で需要が爆発したんです。そういった状況の中で、やはり生産体制の強化や、さらなる増産のためにお金を出していく必要もあり、どんどん資金調達を進めていきました。

資料を見ると、最終的には評価額で32億ドル、当時のレートで企業価値は3,500億円から3,800億円という規模になっていたんです。

それだけ大きな企業価値を投資家から算定してもらってお金を集めていたので、本当に「どれぐらい成長するの？」ということを、常に問われるようになってきたんだと思います。人もどんどん増やしていって、Yahoo!等の大きい会社や、MicrosoftとかGoogle、Appleも含めて名だたる大きな会社から、エグゼクティブクラス、つまり役員だったり、セールスのジェネラルマネージャーをやっていましたという人がどんどん入社してくるんですよ。

一人、僕が覚えている有名人だと、Yahoo!のCEOだったマリッサ・メイヤーという人がJawboneの役員としてきていました。この人は、確かJawboneのCEOのホサインさんの大学の同期か何かで友達なんですよね。

それで入ってきたのかもしれませんが、やはりマリッサ・メイヤーは有名人（Googleの初期メンバー）だし、UPもYahoo!の社員向けに、紫色の、日本も紫でしたっけ？　アメリカのYahoo!は紫がコーポレートカラーで、UPもYahoo!専用モデルで紫色のカラーのUPを作ったぐらいなんですよ。

売られてはいなくて、配られただけなんですけど、僕は見せてもらいました。それぐらいやっているから、こういう有名人がどんどん入ってくるわけです。規模は全然違いますけど、Catalystの時も、投資家がいろいろ投資をしてきて、コンサル上がりだとかそういう人たちが入ってきて「ああしろ、こうしろ」と言ってくるんです。Jawboneも同じように、元Appleのリテール担当みたいな人が来て「売り場をこう変えろ」と。

ただ、彼らが出してくる案は、だいたいイメージだけのパネルとか、そういうものばかりなんです。日本の量販店に行けばわかると思うんですが、Appleの売り場はさすがにAppleが強力なマーケティングやCMをやっているので、特に説明しなくても「ああ、あれね」とわかりますよね。

iPhoneの説明をパネルに書かないとわからない、なんてことは、ほとんどないじゃないですか。最近の細かいスペックは別としても、「iPhoneはこういうものです」と説明する必要がないですよね。だから、「iPhone」としか書いてなくて、写真もイメージだけで成り立つわけです。

でも、Jawboneでいえば、もちろん人気はありましたが、それはテクノロジーが好きな人にはわかっていたというだけで、一般的な量販店で「Jawbone」といわれてイメージ写真だけでは、それが何なのかがまったくわからない。そういうデザインを用意して、「この通りにやれ」と指示するんです。元Appleの人だからというのもあって。

「いや、これは伝わらないでしょう」と言うと、「Appleではこれでマーケティングをして、こういうことをやってきたから」と返ってくるわけです。Appleと同じぐらい広告宣伝費をかけて、テレビCMを打つなど、そういうブランド力がついてからならいいんですよ。でも、今現在では無理だよという話をすると、揉めてしまうわけです。

アメリカでは、実際にそうやってたんですよ。結構マーケティング費用をかけてCMを流したりしていたんです。ところが、日本ではそれをやってないのに、同じパネルや什器でやろうとするから無理があるんです。それで揉めるわけです。

こちらとしては、とりあえず写真を撮るだけの店舗を一軒設けて、他の店では追加で説明を入れたりして、お客さんにちゃんと理解してもらってから買ってもらうべきでしょう、と思っちゃうんです。

そうそう。

結局、前回話したように「トリニティはちょっと信用できない」という話になったんです。というのも、Jawbone側は旅行か何かでたまに日本に来るんですよ。その時に量販店を見て回るんですが、そこで「おかしいぞ」となる。彼らが用意した什器じゃないものがあったり、「そこに何か貼られている」と。

それで僕らは、「いや、これお店の人が貼ったんです。僕らじゃなくて。お店の人が貼るのは反対できないんですよ」と説明したんですが、だんだん「トリニティはJawboneのブランディングを軽視している」ということで揉めていくわけです。

こっちは本当にJawboneが好きで、Jawboneのために、お客さんによりわかってもらうためになんだけれど、向こうからすると「言うこと聞かないぞ」という話があったりしました。

大きいところでいうと、販売計画ですね。僕らが「諦めよう」と言うよりももっと前から。まあ、よくあることなんですが、アメリカのメーカーからすれば、カナダなどは同じ北米圏として自分たちで直轄するんです。一方で日本などはだいたいAPACといって、アジアの管轄になります。香港やシンガポールに拠点を置いて、オーストラリアまで含めたアジア全般を見る、というケースが多いんですよ。

Jawboneの時も、香港の人が担当していました。その人も、僕たちがやっているUPが売れてきて、人が増えたタイミングで入ってきた人なのですが、勝手に日本の販売計画を作り、Jawbone本社に承認を取って「これでいきます」というのを出してくるんです。

それこそ本当に、全国津々浦々のヤマダデンキやケーズデンキなどで展開する、非常に大きな販売計画なんです。その人は何度も香港から日本に来ていました。「これは無理でしょう、だってここの店舗はこういう郊外店だから無理でしょう」と言うんですけど、彼としては、この会社に入社したのは日本を含めたアジアの売り上げを3倍から5倍にするためだと。だから、3倍から5倍にしない計画を出すことはあり得ない、と言うわけです。

だから、各国がまず計画を出すんです。それで、ちょっと背伸びする、ストレッチする計画にしてもいいんだけど、そうしても2倍くらいにしかならない。彼が一回Jawboneに出したら「お前何しに来たんだ」「代理店たちが計画したのをまとめるのがお前の仕事じゃないぞ」と言われて、計画を5倍に変えたんです。

だけど根拠がないわけ（笑）

そう。店舗数をものすごく増やす計画なので、什器なども、今まではヨドバシやビックカメラでいえば50店舗、80店舗分だったのが、2,000店舗分くらいになってくるんです。什器をそれくらい用意するとなって、「いやいや、いらない、いらない。そんなに来られても困るんだけど」という感じなんですが、「もう日本に投資するから」と。

「今できなくてもいいから、3年後に5倍」という話になって、「これ、3年後に5倍にならなかったらどうするの？　これだけ投資して」と言ったら、「いや、俺はもう3年後には転職しているから」と。

彼の経歴を聞くと、結局大体3年から5年で転職しているんですよ。Appleにいって3年くらいやって、また転職して。別の会社にいっても、また3年くらいで転職して、という繰り返しです。そして転職するたびに、ものすごく大きな計画を立てて投資をするんです。だから、投資した直後はうまくいくんですよね。

店舗展開も、彼が言う通りにやろうと思えば、できなくはない。展開という面だけで見れば。売り場を買いますと言って、お金を払って場所さえ確保できれば、やれないことはない。だけど、その投資に見合うリターンがない。だから、3年くらいでボロが出てしまうわけです。

でも、その人は、その時にはもう辞めてるわけ。

そう。だから、やらなかったんだけれど、結局、前回や今回の冒頭でお話しした通り、代理店を変えるという話になったんです。もしやっていたら、結局「俺はJawboneで日本担当、アジア担当をして、日本で80から100店舗しかなかったのを3,000店舗ぐらいまで広げた」という実績が、彼としては作れたわけですよ。それを元に、似たような他の会社に転職する、と。

そう。こういう人たちが集まってしまうと、この会社は厳しいだろうなっていうのは思ったんですよね。Catalystはちょっと小さい規模でそういうのがあって、Jawboneだとそれがもう大きな規模になっている、という感じですよね。

そう。結局、売り上げを上げるためなら、いくらでも投資していいという考え方だったんですよね。その投資と、そこから得られる売り上げや利益がバランスするかどうかよりも、とにかく右肩上がりに上げていくこと、それも「3年で5倍」といったかなり無理のある目標を先に決めていたんです。

UPの製品が、もともと不良率1%以下など、しっかりした品質であれば、可能性はあったのかもしれません。でも、実際には製品自体に問題を抱えた状態で、この急成長を目指そうとしていたんですよね。これはもう、うまくいかないだろうなと。この頃から、僕がよく話をしていた製品担当の開発の人たちも、結構辞めていきました。

ソフトウェアの人もそうだったし、ハードウェアの人もそうだったんですが、結局そういう形になってしまって。昔からこの会社にいて、一生懸命やっていた人たちは、「どんどん伸ばせ、多少問題があってもいいから売ってこい」みたいなところから離れていっちゃったんです。本当にお金で動く人たちばかりが会社をドライブするようになるんだけれど、実態として成り立っていないからいき詰まっていく、というパターンでした。

UPは本当に画期的で革新的で素晴らしい製品でした。2011年ぐらいに発売された時は、競合がほとんどいなくて。Fitbitは今でこそウェアラブル製品を出していますけれど、当時はクリップ型のものだけを出していて、2、3年はUPしかなかったんです。

センサー技術は、やはり難しいものではありますね。ただ、そこからUPはBluetoothを採用するようになり、Fitbitもその後、リストバンド型を出してくるんです。そうなると、Fitbitの方が後発というのもあり、基本的には必要な機能をしっかりとフォローしてくるわけです。最初にゼロから何かを作るのは大変ですが、FitbitはUPを見ているので、UPを真似て、まずはニーズに合ったものをだいたい作れて、しかも安価なものを出してきました。

これはプロダクト開発では仕方ないことではありますが、品質問題を抱えていたJawboneは、Fitbitにどんどんシェアを奪われるようになってしまったんですね。

そうなんだよね。だからやっぱり、資金調達をする時に壮大な計画を立てて、それを守っていかなければいけない。この背負うものというのは結構大きかったんじゃないかなと思うんです。創業者のホサインさんも、もうやるしかない状況。

それに、詳しくはわからないけど、さっき話したようなアジアのセールスの責任者が「5倍はいけます！」みたいなことを、ホサインさんたちボードメンバーに対して自信満々に言ってくるわけです。そうすると、「じゃあ、いけるんじゃないか」と思っちゃったのかもしれない。

そう。

だいぶやばいよ。マジで。「俺知らないから」みたいな。

そう、こっちもならないし、元々こっちはそうなっていなかったから、そういう資金調達の良し悪しというか、地に足がつかない形での巨大な過剰投資といってもおかしくないかもしれませんね。それが製品に割り振られているわけではなく、どんどん人を入れて、どんどん販売計画だけは立てて、導入だけはするけれど、結局、在庫がどうとか、売れなくてどうとか、不良品がどうとかっていう話でつまずくというのは。

最終的にはね、ホサインさんが、自分の責任ではあるけれどね。不良率が落ちていないのはわかっているわけだから、そこでどうしてアクセルを踏むの、というところはあるし。いかにプレッシャーがあったとしてもね。

最近、すごく大きくなってきているよね。

その、携帯電話の代理店を買ったりとか、今はVAIOも、パソコンのね。

VAIOもグループですしね。

あぁ、グリコね。

そうだよね。だからやっぱり、それなりに大きな規模ではあったと思います。

はいはい。アメリカなんかだと、もっと規模の大きい会社はたくさんありますよね。ソフトウェアの会社というのは、やっぱり企業価値が高くつきやすいですし、生産とか不良とか在庫といった問題がないので、一気にスケールしやすいんです。

Jawboneはハードウェアの会社で、もちろんソフトウェアもありますが、基本的にはハードを売った上でソフトがあるという会社だったから、「売れる」という時に在庫を作れないという問題や、焦って作ると不良が出てしまうという、ハードウェアの会社ならではのつまずきがあったんです。走ったから転んだ、たとえで言うとね。最終的には2017年に会社としてはなくなってしまいました。

UPが2011年だとすると、実際は6年ぐらいで飛ぶ鳥を落とす勢いになりそうだったのに、潰れちゃうんですよね。

という形になっているんですよね。すごいですね、はい。

資金調達しすぎて、失敗したみたいな？

あぁ、乗り越えてる方は、いいかもしれませんね。両方、面白いかもしれません。

そういった経緯がありまして、僕もJawboneを見つけて代理店を取るという苦労をしつつ、本当に素晴らしい会社だったなと思っています。UPが出たときの驚きとか感動は、なかなか味わえないものでしたからね。ですから、投資とかそういうのは結構怖いなと感じました。

というわけで、Jawboneのお話はここまでにさせてもらおうかなと思います。実は、僕はJawbone UPが好きすぎて、この後にも続く製品が出てくるんです。

まあ、その前に、ブランドという意味ではもう一つ思い出深いというか、僕自身もかなりコミットしたし、すごく愛していたブランドがありまして。それが「Quirky」というブランドなんです。これについては、来週お話しさせていただきたいなと思っています。というわけで、来週もまたよろしくお願いします。

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ここまでの相手は、Hossyこと星川哲視と

それではまた来週、お耳にかかりましょう。