Episode 12｜「経営資金のリアル」成長の裏に潜む資金繰りの苦労とは。【Part 1】

おはようございます。自由人のHossyこと星川哲視です。

はい、今週もよろしくお願いします。

このポッドキャスト、12回目になってるんですけれども、何か「聞いてるよ」みたいなことはあんまり言われないんだけど、実は聞いてるっていう人が、たまにちょこちょこ話していると出てきたりして。「言ってよ！」みたいな（笑）

（周りに）います？

あぁ、よかったです。「感想ぐらい教えてよ」みたいなね、ところはありますけど、だんだんね、たくさんの人が聞いてくれるといいなと思ってます。

はい。Webサイトにね、コメントを送れるフォームがありますので、「聞いてる」「聞いてない」とか、それだけでもいいですし、「このテーマを知りたい」とか、そういうのがあれば、今だと（コメントがあまり）来ていないので、かなり優先的に取り上げられますので、ぜひともお願いします。

はい。というわけで、今回のテーマは「経営資金のリアル」ということですね。

やっぱり会社経営していく中で、社長とか、大きい会社だと経理部長とかが常に頭を悩ませるのが、お金だと思うんですよね。

個人でも、もちろんお金ってすごくこう悩むところがあるとは思うんですけれども、やはり企業経営の場合は、お金というのが生死を分けることになりますので。

多分こういうことに関わったことがある人は、お金にすごく興味があるんじゃないかと思って、このテーマについて今回はお話ししたいなと思ってます。

はい。

そうですね。ここが本当に苦労したっていう人はすごく周りにも多いですね。

はい。というわけでトリニティのですね、「経営資金のリアル」ということで、ちょっと身も蓋もないことを言うと、今がじろうも言ってくれた通り、世の中の多くの経営者は、お金に困っていたりするんですけれども、トリニティは創業して、そうですね、かなり安心したのは5年目ぐらいですかね。

4年目ぐらいから、実はそんなに資金繰りに困ることはなかったんですけれども、とはいえ、会社を起業するときに、最初に資本金があったりとか、資金っていうのがないと始まりません。特にトリニティは、最初は製品を輸入して販売していたということもありますので、他の会社から買って、それを日本に輸入してきて販売するビジネスだったので、最初に買うお金が必要なんですよね。売ってから買うわけにはいかないので。

買ってから売るという形になるので、必ず最初に買うための資金が必要になります。トリニティというのは990万円という資本金があって、これは僕が8割、創業を一緒にした馬場という副社長が2割、それぞれ資金を出して合計990万円という形で始めたんですけれども、当然、この990万円では、以前お話しした、計画の1.5億円、実際には2億円以上になった売上をまかなうには、お金が足りないんですよね。

なので、もちろん990万円の中には、パソコンを買ったり、その他の開業資金も入ってくるので、そういったお金も引いた上で製品を仕入れるという意味では足りなかったので、創業資金はですね、公庫からお金を借りました。

僕自身も、その最初の資本金を用意するのに、そんなにお金を持っていたわけではなかったので、自分が乗ってた車を売ったりして、最初はお金を作っていました。その上で、お金が足りなくなっちゃう時には周りから借りたりというのを、最初の1、2年はしていましたね。

公庫からは1,000万円。

そうですね。なんかその頃は創業資金みたいなもので、比較的貸してくれたり、あと何か、雇用保険にね、長く入ってる人が起業する時に無利子・無担保で貸してくれるっていうのがあって、それですね。

なので最初、人のお金を借りたりとか、まあ僕も案外真面目な方なので、「借りたものは返さなきゃ」みたいな気持ちがあったので、初期の頃は、自分のお金がなくなっちゃうのは仕方ないとしても、人から借りているお金が返せなくなるというのは、やっぱり不安だったり心配だったりしましたね。

以前にもお話ししたと思いますが「売上が上がっていくと、お金が足りなくなってくる」これは、初めて会社経営をする人が最初にびっくりすることで、「売上は順調に伸びているのに、手元のお金が足りなくなる」のが、特に物を販売する会社ではよくあることなんです。やっぱり「なんで？」ってなりますよね。

売上が上がっているのに、なぜかお金はどんどん減っていく、みたいな。この仕組みとしては、先ほどちょっと言ったように、「買ってから売る」という流れになるので、先にお金を払って、それから売ってお金をもらうっていう流れなので、どうしてもここの間に時間差ができちゃうんですよね。

同じ売上金額でずっと推移する場合には、買って（仕入れて）、売って、お金をもらって、また同じぐらいの量を仕入れて、また売る、という流れなので、何回かこれを繰り返すと、そこまでお金は減らなくなるんです。でも、売上が倍とか3倍になってくると、買って、売って、お金をもらって、その次に仕入れる量が、受注額が増えている分だけ多くなっちゃうので、そうすると利益も含めたお金が、次の仕入れに割り当てられちゃうんですよね。

なので、お金が足りなくなっちゃうんです。ただ、これが若干ややこしいのは、たとえば税理士に月次決算を作ってもらったり、会計ソフトで売上を入力したりすると、「利益はすごく出ています」みたいなことがあるんですよね。損益計算書という、ビジネスの一番基本のところ、これは仕入れをして売って、経費を使った上で、どれぐらい利益が残るのかがわかるものです。

「損益計算書」長いので「P/L（ピーエル）」と言ったりもしますけれども、このP/Lを見ている限りは利益が出ていても、実際にはお金がない、ということが起きてしまうんです。この部分が、よく言われる「黒字なのに倒産する」、いわゆる黒字倒産のメカニズムです。傍から見ると「売上がすごく伸びていて順調だろうな」と思われていても、実はお金が足りなくて非常に困っている、ということが出てくるわけです。

僕は勉強してから起業したわけではなかったので、あまり自分では意識していなかったんですけれども、おいおい、多少勉強すると出てくる『キャッシュフロー経営』、つまりお金が出ていって入ってくるという流れをベースに、毎月の決算を見ていくということを、すごく考えてやっていました。

後から考えると、そういうことをすごく気にしていたなと。だからこそ、以前の「強み」の回でも言いましたが、在庫のコントロールにはものすごく注意を払っていました。やっぱり在庫というのは、なんせお金を物に変えるわけですよね。つまり、お金がいったんなくなるということです。

もちろん、それが売れれば利益となって返ってくるんですけれども、在庫というのは、いったんは売れるか売れないか分からない状態で抱える場合が多いので。まあ我々は、その後に色々工夫して、「強みの回」でお話しした通り、なるべく受注をして、需要をしっかりと見極めてから生産することで、在庫を余らせないということを基本にやっていました。

それを「絶対にそうしなきゃ」と思うようになったのが、この創業から3年ぐらいの時に、売上が伸びているのにお金が減っていく、という経験があったからです。そこから、在庫とキャッシュの流れを常に必死に見ていく、という形にしてきました。

そうですね、両方あります。やっぱり業績が上がって利益をちゃんと確保していれば、どこかで追いつくんですよ。買って売って、売上が増えていくから、次に買う量も増えるので、いったんキャッシュは減るんですけれども、何回転かしてくると利益分がどんどん溜まっていくので、どこかでは追いつきます。

ずっとお金がない、というふうにはならない。利益がちゃんとあって、先ほど言ったような不良在庫を持たなければ、必ずどこかで落ち着くんですよね。

なのでやっぱりこの在庫運用と、利益をちゃんと確保した上でのビジネスをするっていうのが重要なポイントなんですね。

トリニティも20年やってきた中で、決算上の赤字というのは、10年経った時に1回だけ発生しているんです。それ以外はすべて黒字決算しています。この10年目の時に赤字になったのも、売上不振とかで赤字になったわけではなくて、「強み」の回で少し話しましたが、我々は量販店や販売店に在庫を持ってもらってビジネスをしていた。

10年ぐらい経ってくると、やはりすべてがすべて売れるわけでもないですし、入れ替わりのタイミングですね。iPhoneが新しくなったとか、iPadが新しくなった時に、古いアクセサリーは新しいモデルには使えません、ってなります。その時には、やはり我々がそれをケアしないと、新しい製品を無限に売っていくことはできないんですよね。

なので、「古い製品は我々の方で引き取るので、新しいものに入れ替えさせてください」という形で、こちらから提案していくんです。これもう古いですし、今後お店に置いておいても絶対に売れない。ということは、お客さんが来ても興味のないもので売り場を占めてしまっているわけなので、これを我々がちゃんとケアしない限り、場所を貸していただいている販売店に対して、我々の事情だけでビジネスをすることになってしまいます。

売り場を常に新しく、お客さんが欲しいものを並べてもらうために、古くて売れないものを我々が引き取る。これは当然、返品という形で返ってきたり、あるいは割引販売してもらうために我々がお金を出す、といったことがあるので、これを10年目の時に、1回思い切って色々やったんです。

なので、メインのビジネスが悪くて赤字になったわけではなく、この色々な整理をしていたら、思った以上にかさんでしまってマイナスになった、というだけなんです。赤字とはいっても、ちゃんと利益を確保した上で整理したという形だったんですね。というわけで、トリニティはずっとしっかりと利益を出した上で、ただ売上が伸びていっていたので、キャッシュが減っていってたと。

という形で、これが3、4年ぐらい経ったところで回り始めてきて、これによってだんだん安定的にお金が残るようになってきた、という経緯があるんですね。

そうですね。最初、自社ブランドがなかったんで。

そうです。

まあ、そうですね。

そうですね。「強み」の時にお話しした、エアーでまず飛ばすというのが一つですね。仕入れてすぐに、お客さんに届けるということです。このエアーで飛ばすというのは運賃が本当に高いんですけれども、その時にも話したように、タイムリーに届けることもできるし、早く納品すれば早くお金ももらえるんですね。

はい。なので、仕入れをしていた頃も、その後、自社ブランドになってからも、もちろん中国の工場に発注して仕入れをするので、当然同じ形でやるんですけれども、発注して、向こうが出荷した数日後にはもうお客さんに届けるので。「締め支払い」といって、BtoB（企業間取引）の場合、1ヶ月に10回出荷したからといって10回お金を支払うと大変なので、基本的には「1ヶ月間のうちにどれぐらい出荷しましたか？」ということをまとめて支払うんです。

この締め支払いという形で、1ヶ月で締めて、まとめたものを支払います。これは我々が仕入れる方もそうですし、我々が販売する方も当然、日々出荷していても毎回請求書を渡してお金を入れてもらう、ということはしないので、これも締め支払いが1ヶ月単位で発生するわけです。そうすると、たとえば仕入れる時に1月30日までに出荷してもらったとして、翌日の31日までに（販売先に）納品するとします。

そうすると、締日が同じなんですよね。

自分たちが支払うために締める月と、自分たちがお金をもらうために締める月が一緒じゃないですか。なので、月末とか月をまたいで出荷することは、基本的にはなるべくしないんです。

そして、同じ月に仕入れて、同じ月に納品するんですよ。そうすると、サイト差が多少ある場合もあるんですけど、『サイト』というのは支払いサイクルのことで、相手との契約上の取り決めです。仕入れ先には「1月中に納品してもらったものは、2月の末日に支払います」と。そして、販売店との契約もこれが同じだったら、サイト差がないので、1月に我々が仕入れたものも、1月に我々が売上を立てるので、両方とも2月末日に支払いをするのであれば、キャッシュを減らさずに済むんですよね。

テクニカルに言うと1日2日なので、結局ちょっとは差が出ちゃう時もあるんですけれども、基本的にサイト差が同じであれば、キャッシュはほぼ出ていかないというところがあるんで、この形を取るためにエアーでやるという形にしていたんですよね。

実際は、販売店の方がもうちょっとサイトが長い場合があるので、支払う方がどうしても先行してしまう場合があったりとか、月末で締めない会社もあって、15日締めとかいう会社もあったりするので、多少ここらへんがずれたりはするんですけど、何せ仕入れと納品が素早ければ、結果的に問題ないんですよね。

分かりやすく言うと、たとえば年間2億4,000万円の売上をあげるとするじゃないですか。単純計算すると、1ヶ月2,000万円ですよね。だから2,000万円の資本が元手があったとして、毎月回していくのには、単純計算でいえば、そこまで資金が足りなくなるわけではないですね。実際は少し足りないので、個人のお金を追加したり、みたいなことはありましたけれども、大体それぐらいですよね。

はい。そういう形で、お金がなくなっていくのはすごく心配だったんですけれども、サイト差をなるべくなくしていくことで、お金の支払いともらうタイミングのズレを埋めるんです。そして、だんだん力をつけてきたら、販売店の需要に合わせて先に受注した上で生産するという形になってきたので、すごくキャッシュリッチな会社になることができたんですね。

はい、来週もよろしくお願いします。

「リアル経営｜企業経営の成功と失敗。等身大で語る台本なき社長のリアル」

概要欄にこの番組のウェブサイトへのリンクを貼っております。感想、メッセージ、リクエストはこちらからいただければ嬉しいです。

ここまでのお相手は、Hossyこと星川哲視と

それではまた来週、お耳にかかりましょう。