Episode 11｜「トリニティ成功のリアル」独自の戦略、トリニティの強みとは。【Part 4】

「リアル経営｜企業経営の成功と失敗。等身大で語る台本なき社長のリアル」

この番組は私、Hossyこと星川哲視が自らの体験をもとに、経営やその舞台裏などをリアルに語っていきます。

リアル経営は、毎週金曜日朝6時に配信しています。

おはようございます。自由人のHossyこと星川哲視です。

はい。今週はトリニティ成功のリアル、とうとうPart 4まで来ちゃいましたが、ここで涙の完結になります。

はい、お願いします。

そうですね。

そうですね。最終的には、僕が抜ける前提で体制を移行していく中でいうと、今の副社長、佐藤（ぼん）が、僕が持っていたところを引き継いだりしていて。彼はものづくり自体はあんまりしていなかったんですけど、もともとバイヤーですし。どういう理由でどう製品をチョイスして、どういうふうにお店に流していくか、みたいなことをもともとやっている人間だから、商談も彼はすごく強いんです。

僕の担当領域は彼が巻き取ってやるっていう形で、今も、これちょっとね、僕が言っていいことかわからないですけど、そのスリートップが基本的にはメインでやっていて。もちろん若手が今いろいろ育ってきて、だんだんできるようになってきている。成長も見えてきているけれども、いったんはそのスリートップが中心でやっているっていう感じですかね。

一部はどうなんだろうね。だって100億円だよ。流通総額が。

最近、100億円いかないところは退場となって。

ちょっと前だったらそのハードルがなかったから、100億円いかない小さい会社が一部になっちゃった、みたいなところはね、ありましたけどね。

そうですね。トリニティの強みの回だからあんまり長くは話さないですけど、上場するメリットがないですね。

メリットがない。やっぱりどうしてもね、人の声を聞きながら仕事をしなきゃいけなくなってくるんで、今のこういうやり方がね、できなくなってくることもあるし。それに、これ以上すごくスケールしていくビジネスでもないんですよ。冒頭に言ったとおり、シュリンクしているマーケットだから、これからめちゃくちゃ伸ばしていくっていうよりも、しっかり利益を稼げるフェーズなんです。

なので、上場するメリットはほんとにないかなっていう。その、株の部分が儲かるっていう株主としてのメリットはあるかもしれないけれども、あんまり考えたことがないですね。

それで、まとめていくと、流通としてのPlace（プレイス）の強みをずっと言いつつ、Price（プライス）は本当に改めて語るほどでもないですが、妥当な金額で安売りしない、というあたりをしっかり考えています。

これ、次のプロモーションに関係してくるかもしれないけれども、意外に結構何回もやられたのが、パッケージをかなり似せて、製品もほぼ似たような謳い文句にして、かつ我々の製品よりも100円、200円安いっていう戦略で攻めてきた会社がちょこちょこあったんですよね。

えっ？　これ、うちの製品と一瞬間違えるんじゃないか、ぐらいに思うんですけど。一瞬ですよ。もちろん見たらわかるんだけど。でも結局のところは生き残っていかないんですよ、そういう会社は。

直接そのお客さんに「なんでこれ買ったんですか？」って聞いているわけじゃないからわからないんだけれども、結果としては大して売上は落ちないし。たぶん期待したほど、その戦略の会社は売れないから撤退したりするんですね。

これ、ちょっと統計的な話じゃないけれども、僕がすごく覚えている話でいうと、最後の方、僕は営業担当が関西だったんですよ。いろいろ手放して他の人に渡していって、最後は関西だったんですけど、たぶん関東だと知らない人も多いかもしれないですけど、エディオンっていうのと、あと上新電機っていう会社で。上新電機で一回、販売応援といって、売り場で店員さんが忙しい時に売る手伝いをしていたんですよね。

結構、関西のおばちゃんとかおっちゃんが来るわけですよ。みなさんiPhoneを持っていて、「あそこのカウンターで（本体を）買ったから、次はアクセサリー」といった感じ。それでこっちが案内するじゃないですか。もちろんメーカーの人間ですから、お客さんが商品を前に「いっぱいあって、わかんないなぁ」と悩んでいるところに、「この製品はですね、こういう特徴がありまして…」と自社の製品を説明していくわけです。

その中で僕は、何かやっぱり関西の人は特に安いものを買うのかな、っていうイメージがあったので、松竹梅ぐらいの感じで商品があったときに、「こちらがやっぱり一番値段としては安いですよ」って言うんだけど、僕がその日に接客した人たちの中の7割は、一番高いものを買っていきました。

我々でいうとゴリラガラス。そのiPhoneの本体のガラスと同じブランドの「ゴリラガラス」っていうのが高いんですけど。安いもので1,500円ぐらいから2,000円、3,000円ぐらいのラインナップの中で、3,000円のものを買っていきました。

だから、何かやっぱり「長く使おうと思っているから」ということなのかもしれないし、あと「高いのはいいもんだ」っていう先入観というかね。これは心理学でもありますけど、「高いのはいいものじゃないか」っていうところで、一番高いやつが売れる。

逆に「一番安いのがいい」っていう人も結構いましたけどね。

そう。だから逆に中途半端が一番売りにくいですね。

アクセサリーぐらいでね。洗濯機とか冷蔵庫とかそういうのは、やっぱりネットとの比較をしたりとか、近くの競合量販店にもう1店舗寄って交渉したりしようってなるけど、アクセサリーごときで、「じゃあ上新電機のこの店に来て、これいいけど、これエディオンに行ったら、いくらかな？」みたいなことは思わない。だって面倒くさいもの。

量販店の郊外店って、すぐ近くになかったりするんで、車で10分、20分行って、それでいて値段が変わらなかったら意味ないし、っていうのもあるし。だいたいその場で買っていましたね。 だけど僕の発見としては、大阪でも高いもののほうが圧倒的に売れた、というのがあったので、やっぱり値段だけじゃなく勝っているな、というのはあります。

だからさっき言ったような、競合が似たようなもので、ちょっと安く隣に並べても大して売れないっていうのがありましたね。

それで、ここまで話してきて、シェアの話をさっきしたんですけど、実はシェアにこだわりすぎない、というのもポイントではあるんですよ。 それで、シェアって大きく分けると2つあって、マーケット全体としてのシェア。これはPOS（ポス）と言ってね、お客さんが販売店で物を買うときに、ピッてバーコードスキャンして買うじゃないですか。

あれって実際にカウントされているんですよね。カウントされた情報をリサーチ会社が集計して、どこのメーカーのどういう製品が何個売れたか、だからこのメーカーのシェアはいくつ、みたいな形で出しているんですよね。 これって実際に実売シェアなんで、実際に消費者が買ったものなので、本当にいいんですよ。

要は、販売店に出荷したら売上、というわけじゃなく、実際に売れたものなんです。 僕の理解では、ビール会社のシェアって出荷本数なんですよね。

だから実際に売れているかとは別。シェア集計の最後の方に、卸の会社とかにめちゃくちゃ出荷して、シェアをちょっとこう上げておく、みたいなことがあるんですけど、シェアだけを考えるのが良くない理由は、シェアってさっき言ったとおり、実売数をメーカーで全部合計して、そこで売上金額で測るんですよ。

これはたとえばですけど、1個の製品が1,000本売れると、仮に1円のものが1,000個売れたら1,000円なんですよね。

極端なことを言うと、1,000種類で1円の製品が1個ずつ売れても1,000円じゃないですか。 そうするとシェアは同じになる。

何が言いたいかっていうと、製品ラインナップを増やせば増やすほど、シェアは上がるんです。1個も売れない製品は出さないし、実際あまり売れていないなっていうものでも、ゼロってことはほとんどないんですよ。

ちょっとは売れるんで。 だからそれをたくさん作れば、実はシェアが上がる。なので、シェアが上がったこととイコールで、ビジネス上利益があるかは別の話ですね。

はい。もちろんシェアっていうのは1つの目安として、低いよりはもちろん高い方がいいっていうのはあるんですけれども、ビジネス上でいうと、ラインナップをたくさん作れば作るほどシェアが上がっていくので、本当にいいかどうかはシェアだけでは測れない。

売り文句にはなりますけどね。 「マーケットシェア1位」なんてなってね。

最近よくある「No.1ビジネス」みたいな話ですけど。 実際に我々の業界でいうと実売シェアなんで、このブランドのトリニティの製品が毎週何個売れていくらだから、っていう話になるんですよね。 ただ、ここで僕が重要視した指標は2つあって、1つはSKU割、ということで、何個の製品でその金額を稼いだか。 これは少なければ少ないほどいいですよね。

さっきの例で言えば、1個の製品が1,000個売れた方が、1,000種類作って1個ずつ売れるより、当然だけれども利益が出るわけです。

だから売上金額のシェアの金額をSKUといって製品の1種類ごと。これはカラーバリエーションがあればカラーが1個っていう形で数えるんですけど、これが販売効率になってくるかな、というのと、あとは平均単価。 要は、単価が高いもので同じシェアだった場合って、販売数は減るんですよね。当然ですけど。

我々は販売数量は少ないもので、平均単価が高くてSKUも少ないもので、同じシェアだったら勝ちです。 なので、単純なシェアは1つの目標にはなると思っているんですけれども、これがビジネス上の利益かどうかでいうと別の話で、 これをちゃんと見るためには、出しているSKUで割る。さらに平均単価を見る、ということが重要だよね、と。

もう1個は、販売店ごとのシェアですね。たとえばヨドバシカメラの中でのシェア、みたいなところもあるので、ここはバイヤーとの交渉事に使いやすくなってくる。 我々のシェアがヨドバシカメラでいくつあった場合、競合がたとえば2%高いってなった時に、「じゃあこの2%を超える施策をやりましょう」と。

「2%超えたら何かリベートでお返ししましょう」みたいなこととか、「展開のやり方を変えましょう」とか、「何か我々のサンプルを多く置きたいです」とか、メーカーによっては「動画を置いて訴求力を高めたいです」みたいな時に使ったりするんですね。 いずれにせよ、シェアは見るんだけど、それがすべてじゃない、というあたりで。

ちょっと冒頭にシェアの話をしたんで補足すると、シェアが大きいから本当にいいかっていうと、たとえばエレコムと我々でいうと、圧倒的にエレコムの方がSKU数が多いんですよ。 平均単価は我々のほうが高い。なんで、iPhoneのところでは1位をエレコムと争っていて、我々が1位になったりしているって言っているのは、実は金額ベースなんです。

数量ベースでいうと、エレコムの方が多い場合がほとんどですね。

ということで、シェアと一口に言ってもいろんな見方があって、シェアが高いからビジネス上成り立っているかはまた別で、シェアが高ければいいんじゃないか、って思う人もいるんじゃないかなと思うので、 そこだけじゃないですよ、っていう話です。

そうだね。これも売上ってやっぱり上げればいいってもんでもない、というあたりは僕らも気をつけていて。 特に何度も言っちゃうんだけど、在庫をやっぱり増やしたくないんですよ、僕としては。 売上を上げる時って、もちろん市場のニーズがあって、お客さんが買っているから足りなくなる、だから増やして供給して売上が上がる、というのはもちろんなんだけれども。

たまにあるのが、これは全然普通に量販店ビジネスではあると思うんだけど、普段500個ずつ買ってくれているのに、「今回1,000個買うからちょっと安くして」って、あると思うんですよね。でも、それで売上を上げると良くない。

利益率下がっても、売上がそれをカバーすればいいわけじゃないですか。薄利多売ってそうじゃないですか。値段を下げてもその分、量が3倍になれば利益額は増えるよね、ってなるから。 だけど我々の場合だと、たとえばヤマダ電機が「じゃあ、いつも毎月1,000個買ってるところを、1万個買うわ」って、10倍の売上になるわ、ってなるじゃないですか。

でも絶対断ります。 なんでかっていうと、結局それでたとえば1月に発注されたら、2月、3月、4月、5月と発注が入らないだけなんですよ。

実需じゃないから。 要は、1万個の在庫を向こうが抱えるだけなんですよ。 こっちは、さっきお話ししたとおり、実売と在庫数を見ながら、足りなくなる時期と必要数量を提案して生産しているので、こういう本当に必要じゃないのに売上をあげちゃうと、在庫がだぶつくんですよ。 だって、さっき言ったとおり毎月1,000個しか売れていないから、1万個買ったら10ヶ月分ただ在庫を持つわけなんです。

そうすると我々の計算では、2月も3月も4月もと続いて、10月まで発注が入らないんです。 彼らは在庫を持っているので、我々の製品が欠品するわけじゃないですね。なのにリベートなりで安くするっていう話になるわけだから、意味ないっていうので。 売上だけを上げることは気をつけていました。だから、むしろ断る。

それが重要なんですね。たぶん他のメーカーはそこに乗るんですよね。それで、イチ営業だったらそれもいいじゃないですか。「俺の成績、10倍になりました」ってなるんでね。 ただ、長い目で見れば翌月に急にリピートがなくなるっていうだけだし、翌々月もないってだけだろう、という感じで。 シェアと売上あたりは、上がればいいってもんでもない、というお話でした。

最後に、シュリンクするマーケットで「金のなる木」です、と。その中でさらにシェアをちょっとずつ上げていってます、っていうところはあるんですけれども、最終的にはスマートフォンのアクセサリーっていうのはなくなっていく方向になると僕は思っています。 iPhoneからもう少しすると20年。この板状のデバイスを目で見て、指で操作して何かをしていく、というスタイルはそろそろ終わると思っていて。

そうすると、たとえばで言えば、最近出ているようなメガネ型とかになっていくと。あの、Apple WatchとiPhoneでアクセサリーの市場規模が全然違うんですよ。 普及率の問題だけじゃなくて、Apple Watchって落とさないから。

だって腕にちゃんとバンドで留めているから。だから落として割ったってあんまり聞いたことないじゃないですか。 でもiPhoneはもちろん落とします。だからちゃんとケースをつけよう、ガラスフィルムを貼ろうってなるけれど、Apple Watchって落とさないから。歩いててどこかにコツンと当てて、っていうことはあるけど、それほど人々が心配していないんで、アクセサリーはiPhoneと比べると全然売れないんです。

っていうのと同じように、メガネも落とさない。うっかり落とすのかもしれないけれど、もしメガネ型に今後なっていったら、メガネにフィルムを貼っている人って、僕はこれまで見たことがないですね。普段使いのメガネってことですよね。 なんでかっていうと、落とさないから。もちろん落として踏んだっていう人もいなくはないけど、ほとんどの場合落とさないじゃないですか。

耳に引っかけているから、となるとケースもいらないし。 メガネにケースをつけている人も見たことはないですよね。使っていない時にケースにしまうのはわかるけれども、「メガネを落とすからケース付けてんだよね」っていう人、見たことないと思うし。なので、もしそうなってくるとケースや保護フィルムっていう市場がなくなるわけです。

そう。そうすると、さっきのシュリンクっていうレベルじゃない、劇的な形で変わっていくと。 もちろん、今まだそれが普及していないので、普及してもそこからさらに入れ替わっていくまでには時間がかかるんで、どんなに短くても5年はかかるとは思うんですけど。

それぐらいはもちろん大丈夫なんだけど、将来的にはケースや保護フィルム、保護ガラスのビジネスっていうのは結構減っていく可能性はあるので、その間に次のことをしなきゃ、というのが僕の後半の頃のミッションで。 新規の事業というのは、僕が思いついたものをいろいろ将来のためにやる、と。

実際Appleだってね、折りたたみが出るみたいな話もあって。折りたたみって、やっぱりガラスが貼れないんですよ、割れちゃうから。Pixel Foldとかもそうだけど、フィルムしか貼れないし、推奨されていない場合の方が多いですよ。やっぱり閉じた時に異物があると壊れやすい、と。

そうするとフィルムビジネス、ガラスビジネスは、もしこう折りたたみが値段も安くなって普及してきたら困るよね、とか。 そういうのも含めて、見えている中でも予兆はあるんで、これから今のトリニティがさらに次へ行く時に、ここらへんも予見したり、あとはデバイスが出てきてからね、どんどんアジャストしていくっていうのも重要かなと思います。

それが洋平やぼんや、もう一人ずば抜けたセールスの担当がいるので、彼らであればキャッチアップして勝ち抜いていくのかな、とは思ってはいます。

はい。というわけで、長〜くなりましたが（笑）

やっぱりトリニティを20年弱やってきて構築してきた強みを語るのは、正直20分、30分以内の一回のポッドキャストで、この会話で終わるほど薄っぺらくはないじゃないですか。 なので回が分かれるのは申し訳ないんですけれども。ただ、うわべだけを語っても「リアル経営」にはなりませんからね。

そのため、少し時間をいただいて、詳しくお話ししました。もちろん、今回の「トリニティ成功のリアル」というテーマで、すべてを語り尽くせたわけではありません。正直なところ、お伝えしたいことはもっとたくさんあります。とはいえ、話の大枠やリアルなところは、お伝えできたのではないかと思っています。

というわけで、来週もよろしくお願いします。

今度また違う視点で見ていきましょう。

「リアル経営｜企業経営の成功と失敗。等身大で語る台本なき社長のリアル」
概要欄にこの番組のウェブサイトへのリンクを貼っております。感想、メッセージ、リクエストはこちらからいただければ嬉しいです。

ここまでのお相手は、Hossyこと星川哲視と

それではまた来週、お耳にかかりましょう。