Episode 10｜「トリニティ成功のリアル」独自の戦略、トリニティの強みとは。【Part 3】

「リアル経営｜企業経営の成功と失敗。等身大で語る台本なき社長のリアル」

この番組は私、Hossyこと星川哲視が自らの体験をもとに、経営やその舞台裏などをリアルに語っていきます。

リアル経営は、毎週金曜日朝6時に配信しています。

おはようございます。自由人のHossyこと星川哲視です。

今週はトリニティ成功のリアル、Part 3です。よろしくお願いします。

Placeで言うともうちょっとあって、トリニティという会社は、家電量販店でたくさん売っていると思っている人が多いし、その会社とトリニティが取引をしていると思っている人が多いんですけれども、トリニティはヤマダ電機でもヨドバシカメラでもビックカメラでもケーズデンキでも、そういった名だたる日本の量販店と取引はをしていないんですよ。

これもね、競合は聞いたからといって、取引している会社が取引をやめるわけにはいかないと思うんですよね。真似しようがないと思うんですけれど、取引していないんですよ。

というのは、我々とその量販店の間に流通と呼ばれている、英語で言うとディストリビューターみたいなところですけれども、世の中の人がわかるのは「卸」かな。

中間で我々の製品をそういった販売店に卸してくれる会社として、ソフトバンク系列のSB C&Sという会社があるんですけれども、ここに量販店のマーケットはお任せしてやってもらっていると。ここの最大のポイントは、前半の方で話した在庫の話につながってきます。

はい。在庫は前半に話しましたけれども、在庫というのは基本的には少なければ少ないほどいい。回転が早ければ早いほどいい。ま、少なすぎたら当然オンラインのときの話で言ったと思うんですけれど、いくら要望があっても在庫がなければ売上が立たないんで、少なすぎてもダメなんですけれども、余らせてもダメっていうのが基本なんです。

回転率が高ければ、多くても回転すればいいんですけれども、という話があったと思うんですけれど、このSB C&Sに、すべての流通の家電量販店の販売を任せることによって、各量販店と我々とSB C&Sとで、何を何個初回に店舗に入れるか。そしてそれがどれぐらい売れているから、在庫がこれぐらいなくなるまでにこれぐらい補充しましょう、みたいな仕組みを構築したんですね。

これが世の中でいうサプライチェーンマネジメントっていうのになるんですけれども、これで言うと、まず初回導入って実は分かりやすくて、量販店ってやっぱり「量」を売る。量を売るためには店舗数が多いということで、ちょっとヨドバシカメラ、ビックカメラとは若干違うんですけれども、他のヤマダ電機やケーズデンキやエディオンとかって、やっぱり何百店舗って持っているんですよね。

全部総合すると、本当に5,000店舗ぐらいあるんじゃないかなと思うんですけれども。それで1店舗あたり1個の製品を、たとえばですけれども、3つ置きますってなったら、1,000店舗あったら3,000個じゃないですか？

それで商談をしながら1,000個入るのか。はたまた「いや、これは1,000店舗ではできない。いいけど高いから」って500店舗でやりますってなれば、1,500個になりますとかっていうのを最初に決めるんですよね。ここはもうバイヤーさんたちと何を何個、どれぐらいの店舗でやるっていうのを商談で一緒に決めるんですよね。

そうするとその分を発注してもらうわけなんで、まとめて。各量販店の分をそのSB C&Sがまとめて我々に発注してもらうんですね。これはもちろん発売前の話ですね。

iPhoneが新しいものが出る前の前の前に、「この商品はこういうふうにやってきます」ということを商談で、先ほどのように独占的か、圧倒的な優越のものをいっぱい用意して、「じゃあこれはやるよ」っていうのを数を決めて発注してもらうんで、その分を生産するわけですから、これだけで言うと、在庫ゼロ運用のようなものなんですね。注文もらってから生産するんで。

これ、おそらく他の会社は先に作ります。それで「これでヤマダ電機に何個ぐらいで売れるだろうな。これ、どこどこへ何個ぐらいで売れるだろうな」みたいな感じで最初に作る。

どうなんでしょう。世の中、在庫が余ってどうこうってなるのはみんなそういうことじゃないんですか？

なんでなんですかね？　やり方の違い？（笑）

聞いたことはないので。でもちょっと初期の頃と今では違うのかもしれないですけどね。

でもこの方式はわりともうずっと初期からですね。

まぁ、ひとつはリードタイムと言って、注文を受けてから納品するまでが我々は結構早いんですよ。

だから見込み生産しなくてもよかったんですね。これも多分他社ではあんまりやっていなかったんじゃないかなと思うのは、中国で製造して、我々はエアーで飛ばしていたんですよ。飛行機でですね。中国から香港経由なんですけど、中国から香港へ来て日本に来て、お客さんのところに配達するっていう仕組みを作ったときに、これも、在庫がどうこうっていう話の流通のところで言うと、我々の倉庫には基本的には在庫を入れないんですよ。

工場からSB C&Sの倉庫に直送するんですよ。なんでかって言うと、もちろんまとまった物量の方が安いから。日本で我々の倉庫に入れて、特に初期の頃は量販店しかやってないんで、SB C&Sからしかアウトプットがないんですよね、ほとんど。そうすると我々の倉庫に入れて、倉庫からもう一回SB C&Sに入れるのって、倉庫の受入と検品というか検収と、そして出荷と国内送料がかかるから無駄じゃないですか。

なので直送するっていう仕組みにしたんですね。かつエアーで飛ばしていたんで、中国で作ってからSB C&Sの倉庫に入れるまで2日ほど。

翌々日に配達しちゃうんです。国内でも翌日じゃないですか。リードタイムといって、受注してから納品が短ければ短いほど見込み生産しなくていいんですよね。

はい。

在庫運用をしっかりしないといけなくなって、それで見込み生産するんで。誰にもわからないんですよ、実際。どれが売れてどれが売れないのかなんて、見込み生産は危ないんですよ。なので我々としては、まず商談でちゃんとバイヤーさんから商品の選定をしてもらう最大限の努力をして、先ほど言ったようにわりと買ってもらって。

そこでちゃんと商品を何個ずつこの量販店が必要で、何個並べるからっていうのを全部集計した上で、SB C&Sから発注をもらってから生産するので、基本受注生産のような形なんですね。

それで、ここであと難しいところとしては、一回入れて終わりじゃないんで、リピートと言って、その売れた分の補充があるので、この補充はまだもちろん完璧にはなってないんですけれども、各販売店にどれぐらい売れて、どれぐらい在庫が今残っているかっていうのを常に把握していて、我々が生産していくタイミングを決めて、そこに必要数を割り当てていくんですね。

我々がフォーキャストって呼んでいる仕組みで、これによってタイムリーに切らさずにお客さんのところにリピートを届けることができるかなと。

一番最初だけでしたね。製品が出て、アクセサリーを販売して最初の最初だけ、どれが売れるかっていうのが読みきれないので、ちょっと前の機種でこれぐらい売れていたからこうだねとか、読みがちょっと入っちゃうんですけれども、そこで多少のブレはあるんですけれど、いずれにせよ、後々それは調整していて、1年の間にほとんど問題なくなるっていうぐらいまでやっています。

そうなんですよ。これは多分エアーで出しているって言うと驚かれるんですよね。「なんでそんなに高いので」って。物量もどんどん増えていっているのに。ただ時代は変わって、このコロナの時にエアーを飛ばなくなったんですよね。その時に一気に船に変えました。今はもうエアーでは飛ばしていなくて、コンテナ船で。

まずは我々のシェアが高くなって、他社が撤退していたっていうところで、変な価格競争はなくなってきたっていう話と、あと先ほど本当に冒頭で言った、このマーケットにおけるそのプレイヤーの主力プレイヤーって5社ぐらいしかなくて、そのうちで上の2社がほとんどを占めているんですよね。

ってなると、ちょっとこれは言い方があんまり良くないかもしれないんですけれども、我々の製品を絶対やらないっていう選択肢があまりないんですよね。もともと、もちろん商品で勝負なんですけど。そうなった時に、今までよりもリードタイムが長くなるわけじゃないですか。なんですけど、一応そのリードタイム長くなった分、早めに発注してもらう。

普通だったらやらないんですけれど、っていうところで、今も同じフォーキャストシステムはありつつ、リードタイムが長くなっているんだけれども、その分早く発注をしてもらうっていう形になっているので、これで言うとコストは下がりつつ、受注生産の仕組みは変わってないんですね。

これは本当に強みですね。物流比率めちゃくちゃ低いですし、在庫も少ない。

あとはそうですね、これを聞いている人がどれぐらい業界の人なのかちょっとわからないですけれども、量販店と、あと携帯販売代理店というか、いわゆるドコモショップとかソフトバンクショップ、auショップみたいなのがあるわけじゃないですか。これ、iPhoneだったら、どのくらいの販売比率あると思います？

要は家電量販店、7大家電量販店のようなところと、いわゆる携帯のショップで売っている、 iPhone本体の量。

そう、多いです。まあ、一般的にはわりとその家電量販で携帯を売っているイメージが多いじゃないですか。ちょっと直近はわかんないですけど、7割ぐらいは携帯ショップなんですよね。このマーケットってのはもう巨大なんですよ。このマーケットの方が参入が非常に難しい。携帯ショップってすごいアクセサリーがあるイメージがないじゃないですか。「あるものの中から選んでよ」っていうぐらいな感じだし。基本的にはさっき言った通りクリアケースを買うところなんですよね。

それで、保護フィルムなり保護ガラスをそこで買った瞬間に、渡されるときにもう貼ってもらって渡してもらうみたいなマーケットなので、我々で言うとアタッチ率っていって、本体を買った人が保護ガラスを買う率が90%以上いくんじゃないかなっていうぐらいの勢いで。ほとんどの人が買うんで。

家電量販店に来てるけど買わない人って普通にいっぱいいるんですけれど、携帯ショップだと買う。本当に買う。

それで、そもそも母数が多いので、すごい大きなマーケット。ただ、ここはそのキャリアが囲っているものが多いので、入っていくのが難しいっていうところがあって。ここでのシェアはわりと低いんですけれども、ソフトバンク系列のところでは、我々製品を一部やってもらったりっていうのがあります。

ここだけのシェアってマーケットリサーチで出てないので、メーカー、たとえばソフトバンクだったらソフトバンクセレクションというソフトバンクの名前を冠したブランドがあって、ドコモだったらドコモセレクトとかau +1とかあるので、そこが大きいんですけど、そこへOEMをするっていう形も一部行なっていたりとかしますね。

OEMというのは、我々は自分たちは名前を出さずに、そこのブランドの名前で生産する、みたいな。

あとちょっと外せないのはドン・キホーテですかね。トリニティがここ数年の伸びの原動力はドン・キホーテにあると言っても過言ではないぐらい、ドン・キホーテで我々の強みを発揮して、非常に高いシェアを持っているっていうのは、トリニティの全体としての強みの一つかなと思います。

でもこれ、すごく特別なことがあるわけじゃなくて、さっきからお話ししているような基本のことが、よりドン・キホーテに合致するというところですね。

製品ですね。独占的、もしくはその圧倒的な優越。ドン・キホーテの場合にはドン・キホーテにマッチするということですね。ドン・キホーテに提案する製品はドン・キホーテ向けにオリジナルで製作している。これも他社がほぼやらないですよね。「効率悪い」って思うから。

やっぱり1個の製品をできる限り多くの販売店で同じものを売った方が販売数が増えるんでいいと思うんですよね。だけれども、量販店側からすると、他でも売っているやつを売るって、自社のバイイングとしてはね。「どこ行っても同じじゃん量販店」みたいに思われるわけですよね。だからやっぱりそこの独自性、もしくは何かしらの優れたところが欲しい。

ただ、ドン・キホーテはここ数年、一緒にお付き合いさせていただいて、すごいって思うところは、商品がすべて豊富なんですよ。

もちろん利益とかも大きいんですけど、何が違うかっていうの一番最たるものが、ドン・キホーテは同じような商品を置かない。

この我々が行なっているスマートフォンアクセサリーにおいてはなんですけど、ケースや保護フィルムに関してのところですけれども、同じものを置かない。これ何かというと、たとえばヤマダ電機でもケーズデンキでもヨドバシカメラでも行くじゃないですか。それで、今だと基本的には世の中のさっき言ったシェアと同じぐらいの感じであるんですよ。

では、エレコムがあって、トリニティが同じぐらいあって、それからテレホンリースという会社が出したラスタバナナって製品があるんですよ。そうすると当然我々もそうだし、他社もそうだけれども、競合調査をしているわけだから、さっきの言った通り、今年ウチが出したものが来年同じものを出してくるってことが普通に毎年行なわれているわけですね。

そうするとお客さんがお店に行ったときに、トリニティのSimplismっていうブランドでやっている中で、Simplismもあるし、エレコムもあるし、ラスタバナナもあるけど、似たような製品がメーカー括りでどんどんどんっていう状態になるんですよね。

そうするとお客さんは選べないんですよ。それでよく言われるのが、量販店に行っても「どれがいいかよくわからない」みたいな話になるんですけれども、ドン・キホーテの場合はそういうことをやらないんです。要は、こういう特徴のこういう価格帯のこういう製品が、たとえばトリニティが出してきました。それで、それをやりますってなったら、他のメーカーのものはやらないんですよ。

はい。そもそも棚割りといって、お店のフックに引っかかっている製品ごとにちゃんと「誰向けのどういう製品なのか」っていうのが区別されているんですよ。なので、たとえば激安がいいという人ももちろんいるから、激安向けの製品が。

それで、やっぱりたとえば女性ターゲットでドン・キホーテのお客さんだったら、少しキラキラめのものがいいよねとか、なんかこう、男性側でもちょっと尖ったゴツっとした感じのものがいいよねとかっていう、ちゃんとそのドン・キホーテに来るお客さんのターゲットに合わせた製品ラインナップ、価格帯を棚ごとにしっかり管理して、メーカーと付き合いがあるからとかっていうので同じものを横展開することをしない。

そういう場合、我々は本当にオリジナルで提案しているので、このターゲットの、この価格帯の、こういうのをって言った時に、我々はドンピシャにその製品をちゃんと提案できるし、パッケージとかもドン・キホーテにもし聞いてくれている人が行くことがあれば見に行ってもらうとわかるんですけれども、正直なところ、トリニティのシェアはめちゃくちゃ高いんですよ。

なんですけど、売り場に行ってもらうと「トリニティが市場シェアを占有しているね」って思わないですよ。

我々はドン・キホーテに来てくれるお客さんに「トリニティですよ」って売りたいわけじゃなくて、ドン・キホーテでの品揃えを我々が作らせてもらっているっていう形なんで。もちろん裏を見るとトリニティって書いてあるんですよ。メーカーとしてはね。ただ、表側はそういうことのメーカーを推すことはないですよ。

1社に絞っていくと、そのメーカーの色になっちゃったらドン・キホーテとしてのアイデンティティがなくなるじゃないですか。我々はそこは黒子に徹して、ドン・キホーテのためにドン・キホーテのお客さんが欲しいと思うものをラインナップで用意する。

1社でやっているように思われないように、ターゲットごとに全然違うパッケージデザインや素材、価格帯も含めたものを提案するっていうのが、特にトリニティにとって一番得意とする部分をドン・キホーテが求めているものと合致するというところもあって、ここ数年トリニティのシェアがどんどん上がっていって。

これは悲しいことに、さっき言った通り同じようなものはやらない。要は他社は入れないですよねってなってくるので、どんどん取引すらなくなっていくみたいな感じになるんですよね。

これはもう僕の功績はほぼなくて、ドン・キホーテの場合は、そして洋平でもなくて、もう一人ですね。ものづくりとお客さんへの提案っていうのが一体化してできる、開発の人間じゃなくて営業の人間がいて。

ちょっとこう偉そうに言うと、僕のこうやってきたところを踏襲してくれて、それをさらに僕にはできないぐらいのことまでやってくれて、ドン・キホーテで大成功させたり、さっき言ったヨドバシカメラのNIPPON GLASSっていうシリーズも、その彼が企画してやったんですけれども、強いこだわりと見せ方というのができる。

もちろんトリニティでいるからこそ、その力を発揮できる体制があるからっていうのがあるんですけれども、他では多分やっていけないと思うんですけれど、そういったところでドン・キホーテっていうのはすごく伸びてる。

結局ここが強み、一番重要なところなんで、もう少しだけ続けさせてください。

なので、来週もトリニティの成功のリアル、Part 4にいきます。よろしくお願いします。

「リアル経営｜企業経営の成功と失敗。等身大で語る台本なき社長のリアル。」
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ここまでのお相手はHossyこと星川哲視と

それではまた来週、お耳にかかりましょう！